Es gibt ein paar kurze Worte, die sollte jede echte Führungskraft über die Lippen bringen können. Ich meine die Zauberworte: “Ich habe mich geirrt.” Wenn Manager sie im richtigen Moment zu ihren Teammitgliedern sagen, schaffen sie Vertrauen und können sich in eine neue, bessere Richtung bewegen.

Der einfache Satz “Ich habe mich geirrt” ist der schwierigste und gleichzeitig der wichtigste, den Manager lernen sollten. Alan Greenspan, der ehemalige Chef der US-Notenbank Fed, war mitten in der Finanzkrise kurz davor, ihn auszusprechen – schaffte es dann aber doch nicht ganz. Er, der als Guru des globalen Wirtschaftswachstums verehrt wurde, sagte im Herbst vergangenen Jahres bei einer Anhörung vor dem Kongress, er befände sich “in einem Zustand schockartigen Unglaubens”. Aber er gab nicht zu, falsch gehandelt zu haben. Er räum-te nur ein: “Ja, ich habe einen Fehler gefunden. Ich weiß nicht, wie be-deutend und ob er von Dauer ist.” Als ihn der kalifornische Abgeordnete Henry Waxman direkt fragte: “Lagen Sie falsch?”, wand sich Greenspan heraus, indem er antwortete: “Teilweise”.

Dem ehemaligen US-Präsidenten Bill Clinton fällt es etwas leichter, die drei entscheidenden Worte zu sagen. Vor Kurzem meinte er auf einer Veranstaltung der Vereinten Nationen zum Thema Ernährung: “Wir lagen alle daneben, einschließlich meiner Person”, weil bei der Entwicklungshilfe die Unterstützung für die Bauern ver-nachlässigt worden sei. Ich habe miterlebt, wie Clinton zugab, dass es ein Fehler war, nicht gegen den Völkermord in Ruanda einzuschreiten. Aber ihm drohte die Amtsenthebung, weil er es unter Eid versäumt hatte zu sa-gen: “Ich habe es getan, und es war falsch”, als es (im Rahmen der Lewinsky-Affäre – Anm. d. Red.) um sein Privatleben ging.

Gefahren des Leugnens

Wenn eine Führungskraft nicht im richtigen Moment zugibt, sich geirrt zu haben, kann sie niemals einen Fehler korrigieren, nicht die Richtung ändern und wieder Erfolge erzielen. Die Folgen werden umso schwerwiegender, je länger ein Manager seinen Irrtum leugnet. Lesen Sie weiter..

Anette Jaming und Geoff Simon beobachteten grimmig, wie zwei Sicherheitsleute Peter Cruikshank, den CEO des Versicherungsunternehmens Scotia Assurance, durch die Glastüren der palastartigen Lobby der Zentrale abführten. Es war ein bitterer Sonntagmorgen – nicht nur wegen des kalten Novemberregens, sondern auch, weil Cruikshank eine Untersuchung wegen Betrugs bevorstand.

Ein sehr schlechtes Jahr ging für das Unternehmen zu Ende. Scotia Assurance war schon 150 Jahre am Markt, seit Ende der 90er Jahre arbeitete Anette Jaming als Personalchefin der Gruppe. Der in Manchester angesiedelte internationale Finanzdienstleister verkaufte Lebens-, Renten- und Sachversicherungen und war im Rückversicherungsgeschäft tätig. Als die internen Wirtschaftsprüfer begannen, die Finanzen des Unternehmens durchzusehen, hatte es bereits finanzielle Einbußen infolge seiner Investitionen in den US-Subprime-Immobilienmarkt erlitten. Die Prüfer stellten fest, dass Verbindlichkeiten in Höhe von rund 500 Millionen Pfund in früheren Berichtsperioden entweder falsch verbucht oder nicht korrekt übertragen worden waren. Das Unternehmen würde die Ergebnisse für das laufende Geschäftsjahr neu darlegen müssen; ebenso für die Jahre 2006, 2007 und 2008. Man hatte Cruikshank und seinem designierten Nachfolger, dem Finanzchef, nahegelegt, zurückzutreten. Die britische Finanzaufsicht Financial Services Authority hatte eine Untersuchung eingeleitet.

“Gott sei Dank sind die Spürhunde der Presse momentan mit anderen Dingen beschäftigt”, meinte Simon. “Zumindest kann er ohne großes Aufsehen verschwinden.”

Anette Jaming warf dem Chief Operating Officer einen Blick zu, sagte jedoch nichts. Sie war Cruikshank gegenüber schon seit einiger Zeit misstrauisch gewesen und war persönlich erleichtert, ihn nun gehen zu sehen. Ihre Sorge war jetzt, dass andere Mitarbeiter – möglicherweise sogar der Mann, der neben ihr stand – ebenfalls in den Skandal verwickelt sein könnten.

“Zum Glück haben wir die Nachfolgeplanung angestoßen, bevor diese furchtbare Sache passiert ist”, begann sie. “Doch es enttäuscht mich, dass dies hier schon so früh geschehen ist. Ich bin mir nicht sicher, ob wir bereits jemanden in der Pipeline haben, der die Position des Unternehmenschefs einnehmen kann.” Lesen Sie weiter..

Sie versuchen es anders: Die Baumarktkette Hornbach präsentierte 2004 während der Olympischen Spiele die “Hornbach Sommerspiele” mit Disziplinen wie “400 Meter Rollrasen der Herren” – und machte dem Sponsor Obi so die Aufmerksamkeit der Sportfans streitig.

Dieser Kampf um die Aufmerksamkeit verstärkte sich mit der Entwicklung des Sponsorentums in den vergangenen 30 Jahren. Anfang der 90er Jahre hat sich die Bezeichnung Ambush-Marketing (von ambush = Hinterhalt) eingebürgert für Aktivitäten, bei denen eine Firma von den positiven Assoziationen mit einem Großereignis profitieren will, ohne die Lizenzgebühren an den Organisator zu bezahlen.

Der Fantasie der Marketingstrategen sind dabei keine Grenzen gesetzt. 1994 verteilte der Sportartikelhersteller Nike vor dem Finale der Fußball-Weltmeisterschaft zwischen Brasilien und Italien 70 000 Nike-Baseballmützen in den Farben der brasilianischen Mannschaft an die Fans. Das Stadion glich während der Fernsehübertragung einem Nike-Meer. So etwas ist für die offiziellen Sponsoren mehr als ärgerlich.

Häufig werden von Nichtsponsoren auch herausragende Sportler als Werbeträger genutzt, um in den Medien auf sich aufmerksam zu machen. Der 100-Meter-Sprinter Linford Christie erschien 1996 während der Olympischen Spiele in Atlanta zu Interviews mit blauen Kontaktlinsen, die das Puma Logo zeigten. Puma stahl so dem offiziellen Sponsor Reebok die Show.

Andere Firmen konzentrieren sich darauf, Werbeplätze bei Fernsehsendern zu belegen, die vor, während und nach der Übertragung des Ereignisses liegen. Kodak hatte 1984 bei den Olympischen Spielen in Los Angeles den offiziellen Sponsor Fuji ausgestochen, indem es den Sender ABC, der die Wettkämpfe übertrug, sponserte. Kodak erhielt durch diese Werbeklammer eine größere Aufmerksamkeit als Fuji Photo Film.

Weiterführende Literatur zum Thema Ambush-Marketing von Prof. Dr. Hans Pechtl / Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing der Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald: Trittbrettfahren bei Sportevents: Das Ambush Marketing

Übliche Lösungen sind unterschwellige Beschallung im Kaufhaus, blinkende Banner im Internet oder aufwendige Präsentationen von Dienstleistungen auf Fachmessen. Der Vorteil standardisierter Marketingmaßnahmen für “typische” Kunden ist: Sie sind oft billiger als ein dichtes Netz von Vertriebsmitarbeitern.

Bei Massengütern wie Waschmittel oder Joghurt mag das noch funktionieren. Bei technisch komplexen Produkten oder erklärungsbedürftigen Services – etwa bei Computern oder Finanzdienstleistungen – sieht es anders aus. Oft ist das, was Marketingabteilungen am grünen Tisch aushecken, nur eine Krücke im Vergleich zum persönlichen Gespräch eines Verkäufers mit dem Kunden.

Weil die zentrale Steuerung der Aktivitäten am Point of Sale so schwierig ist, brauchen Praktiker Informationen darüber, wie sie ihrer Vertriebsmannschaft zu mehr Effizienz verhelfen können.

Die amerikanischen Wissenschaftler Rosann Spiro (Indiana University) und Barton Weitz (University of Florida) bestätigten 1990 in einer viel zitierten Veröffentlichung (“Journal of Marketing Research”) folgende Kernthese: “Wenn Vertriebsmitarbeiter in einer Kaufsituation spontan auf die Wünsche oder Beschwerden des Kunden reagieren, steigt dadurch die Verkaufsperformance.”

Spiro und Weitz machten diese Anpassungsfähigkeit an 16 Kriterien fest und gaben ihr den Namen “Adaptive Selling”, was sich etwa mit “(situations-) angepasstes Verkaufen” übersetzen lässt. Sie bauten ihre Erkenntnisse zu einem umfassenden Modell aus. Der positive Einfluss von Adaptive Selling auf den Verkaufserfolg gilt heute als unbestritten.

“Wenn Vertriebsmitarbeiter in einer Kaufsituation spontan auf die Wünsche oder Beschwerden des Kunden reagieren, steigt dadurch die Verkaufsperformance.”

Zum Beispiel haben die US-Wissenschaftler Michael Boorom (California State University), Jerry Goolsby (University of South Florida) und Rosemary Ramsey (Eastern Kentucky University) in einer Studie 31 Prozent der Unterschiede zwischen den Verkaufsleistungen einzelner Mitarbeiter auf diese Anpassungsfähigkeit zurückführen können.

Adaptive Selling liefert auch für die Praxis wertvolle Anregungen. Die Kriterien des Konzepts flossen in Checklisten ein, die Führungskräften helfen, ihre Mannschaft zu beurteilen. (Siehe zum Beispiel Homburg, C. et al.: Sales Excellence, 2006, Seite 264ff.)

Für das klassische Verkäufertraining lässt sich unter anderem ableiten, wie wichtig es ist, Vertriebsmitarbeitern überhaupt erst einmal bewusst zu machen, wie entscheidend ihr Verhalten für den Erfolg einer Transaktion ist. Vertriebsmanager haben die schwierige Aufgabe, ihren Außendienst für die verschiedenen Wertvorstellungen und Bedürfnisse ihrer Kunden zu sensibilisieren.

Auch die von vielen Vertrieblern ungeliebte Aufgabe, nach abgeschlossenen Geschäften einen Bericht abzufassen, ist aus Perspektive des Adaptive Selling höchst sinnvoll. Mit zunehmender Berufserfahrung – so die Theorie – verbessert sich die Fähigkeit zum situationsangepassten Verkaufen. Aber nur, wenn Vertriebsmitarbeiter ihr Wissen strukturieren und organisieren.

Über Persönlichkeit und Stil erfolgreicher Topmanager wird viel geschrieben. Wer für Einstellung und Entwicklung von Führungskräften verantwortlich ist, übersieht daher leicht den eigentlich entscheidenden Erfolgsfaktor: Intelligenz. Doch es fehlt an Werkzeugen, um die kognitiven Fähigkeiten zu bewerten, die es einer Person ermöglichen, regelmäßig die richtige Lösung für Probleme zu finden. Wie lassen sich solche intelligenten Personen erkennen? Das einzig  verlässliche Instrument zur Messung kognitiver Fähigkeiten war bisher der Standardtest für den Intelligenzquotienten (IQ), der aus gutem Grund in der Geschäftswelt kaum eingesetzt wird. Denn bisher gab es keine für die Bedürfnisse von Unternehmen geeignete Version. Dies sollte aber kein Grund sein, solche Tests grundsätzlich abzulehnen. Sonst verwerfen Personalverantwortliche die einzige Methode, mit der sie Toptalente zuverlässig identifizieren können. Sicherlich ist es schön, wenn eine Führungskraft charismatisch ist und Zuversicht ausstrahlt; ein toller Lebenslauf verrät viel über Wissen und Erfahrung eines Menschen. Aber solche positiven Eigenschaften können geschäftliche Intelligenz nicht ersetzen, und sie sagen sehr wenig über die Fähigkeit eines Managers aus, den wahren Kern einer Sache zu verstehen. Kritisches Denken ist die zentrale Pflicht jeder Führungskraft in jeder Organisation; die Fähigkeit dazu hängt von seiner oder ihrer Intelligenz ab. Natürlich gibt es viele akademisch brillante Menschen, die zwar sehr gut bei IQ-Tests abschneiden, die aber trotzdem nie einen Großkonzern leiten könnten. Das überrascht nicht, da diese Tests vor allem kognitive Fähigkeiten prüfen, die über den Erfolg in Schule oder Universität entscheiden, aber nicht in der Wirtschaft. Dennoch haben IQ-Tests eine Prognosekraft, aus der sich einiges lernen lässt. Mit ihrer Hilfe lässt sich  genau vorhersagen, wie erfolgreich jemand bei einer speziellen Tätigkeit sein wird. Dazu müssen Sie diejenigen  kognitiven Fähigkeiten untersuchen, die das Ausführen dieser Aktivität direkt beeinflussen – und zwar bei derArbeit, nicht im Klassenzimmer. In diesem Artikel werde ich die besonderen geistigen Fähigkeiten definieren, die für  Führungsintelligenz, wie ich es nenne, verantwortlich sind. Und ich werde darlegen, worauf Sie in Bewerbungsgesprächen oder bei einer Beförderung achten müssen.

Kritisches Denken

Seit vielen Jahren erkennen Managementforscher und -praktiker an, dass Führungskräfte kritisch denken müssen. Patricia Russo, die Chefin von Lucent Technologies, die das Unternehmen erfolgreich saniert hat, beschrieb mir gegenüber diese Fähigkeit als „gedankliche Klarheit“. Zwar seien Menschen, die darüber verfügten, selten, aber wenn es gelinge, ein Team aus klaren Denkern zusammenzustellen, seien „die Möglichkeiten grenzenlos“. Andrea Jung, Vorstandsvorsitzende von Avon, hat Ähnliches beobachtet: „Klares Denken ist eine grundlegende Eigenschaft, die wir von Topmanagern verlangen. Ich habe selten einen Zusammenhang zwischen formeller betriebswirtschaftlicher Ausbildung und klarem Denken erlebt. Manche Menschen haben ein Talent dafür, andere nicht.“ Russo und Jung meinen beide eine sehr spezielle Fähigkeit: die des kritischen geschäftlichen Denkens. Sie stellt die Basis für Führungsintelligenz dar. Um dieses Konzept besser verstehen zu können, lassen Sie uns eine Geschäftsentscheidung näher betrachten, bei der das Unternehmen von solidem kritischem Denken hätte profitieren können. Schauen wir uns zu diesem Zweck die Markteinführung des Segway Human Transporter an. Dieses Beförderungsmittel wird elektrisch betrieben, hat zwei Räder, die an einer Achse befestigtsind, und balanciert sich selbst aus.

Sein Erfinder Dean Kamen preist es als Revolution der menschlichen Mobilität. Aber trotz dieses Rummels stieß der Segway bei den Verbrauchern nur auf mäßiges Interesse; das städtische Transportwesen hat er nicht verändert. Hätte der Erfinder diese Entwicklung vorhersehen können? Ja, denn ein kritischer Denker hätte das Marktpotenzial für den Segway wie folgt analysiert: Motorisierte Roller, die Scooter, gibt es bereits seit Längerem. In ihrer Funktion ähneln sie dem Segway, sie kosten aber nur einen Bruchteil. Allerdings stießen Motorscooter bislang nicht auf eine breite Akzeptanz, und die Städte haben  ihre Infrastruktur nicht dieser Art des Transports angepasst. Also warum sollte der Segway Erfolg haben, wenn der Scooter gescheitert ist? Der Segway hat gegenüber dem Scooter zwei Vorteile: Die Nutzer können aufrecht stehen und sich im Gleichgewicht halten, egal ob das Beförderungsmittel fährt oder steht, und sie können rückwärts fahren. Dennoch bleibt die zentrale Frage unbeantwortet: Finden Scooter keinen breiten Zuspruch, weil ihnen diese beiden Eigenschaften fehlen? Wenn nicht, dann gibt es wenig Grund zu der Annahme, dass sich der Segway besser verkaufen wird als die Scooter. Mehr noch: Wegen der erheblich höheren Kosten könnte die Nachfrage geringer sein. Der Segway macht Spaß. Aber ist er das Geld wert? Aus Sicht des Marktes wohl nicht. Die Köpfe hinter dem Segway mögen intelligent undtechnisch brillant sein, aber sie erscheinen wirtschaftlich naiv. Vielleicht waren die Erfinder so begeistert von der Technik, dass sie ihre Marktannahmen nicht kritisch genug prüfen konnten. Das Beispiel Segway  offenbart eine fundamentale Schwäche im Geschäftsplan des Unternehmens. Aber es reicht nicht aus, einfach nur zu analysieren, was bei einem speziellen Vorhaben gut oder schlecht lief. Um potenzielle Stars unter den Bewerbern zu entdecken, müssen wir die grundlegenden Eigenschaften verstehen, die Menschen gut oder schlecht entscheiden lassen. Wir müssen verstehen, was Führungsintelligenz ausmacht.

Intelligenz erkennen

An der Schule konzentrieren  sich die Schüler aufFächer wie Geschichte, Mathematik, Sprachen und so weiter. In ähnlicher Weise können wir  Bereiche der Führungsarbeit bestimmen und die unterschiedlichen Kompetenzen definieren, die ein Manager auf jedem dieser Felder aufweisen muss. Dabei handelt es sich um drei Disziplinen: erstens das Erledigen von Aufgaben, zweitens die Zusammenarbeit mit anderen sowie drittens die Selbstbeurteilung und das entsprechende Anpassen des eigenen Verhaltens. Wie zeigt sich Führungsintelligenz innerhalb dieser drei Bereiche?

Aufgaben erledigen

In dieser Disziplin bedienen sich intelligente Führungskräfte sechs zentraler kognitiver Fähigkeiten. Zu diesen gehört das Vermögen, zu Grunde liegende Annahmen kritisch zu prüfen und mögliche unerwünschte Folgen zu erkennen. Wir wollen uns nun anschauen, wie zwei Firmenchefs während einer Krise Aufgaben erledigt haben und welche Rolle Intelligenz dabei gespielt hat. In den 80er Jahren verlor General Motors (GM) Marktanteile an seine effizienteren japanischen Konkurrenten. Gleichzeitig war das Verhältnis zu den Arbeitnehmervertretern sehr schlecht. Der damalige CEO Roger Smith entwickelte einen kühnen Plan, um beide Probleme zu lösen: Er ersetzte eine große Zahl der GM-Arbeiter durch Roboter. Ende der 80er Jahre hatte GM mehr als 45 Milliarden Dollar für die Automatisierung der  Fabriken ausgegeben – eine Summe, die damals ausgereicht hätte, sowohl Toyota als auch Nissan zu kaufen. Trotzdem sanken der Marktanteil und der Produktionsausstoß von GM weiterhin kontinuierlich. Smith hatte die Automatisierung für einen absolut logischen Schritt gehalten. Er zeigte bei seiner Analyse dieser risikoreichen Maßnahme einen erheblichen Mangel an Führungsintelligenz. Erstens versäumte er es, die seiner Entscheidung zu Grunde liegende Annahme in Frage zu stellen, dass der Einsatz von mehr Robotern automatisch die Herstellung der Autos verbilligt.  Eine Prüfung leicht zugänglicher Daten hätte ihm gezeigt, dass der Einsatz von Maschinen hohe Investitionen und die Unterstützung hoch qualifizierter Techniker erfordert.

Zweitens gelang es ihm nicht, die unbeabsichtigten Folgen seiner Entscheidungvorauszusehen. Automatisierung kann die Flexibilität einer Fabrik und somit die Fähigkeit, neue Produkte zu fertigen, erheblich einschränken. Hätte Smith die Situation sorgfältiger analysiert, hätte er möglicherweise trotzdem in die Automatisierung investiert. Aber dann hätte er dabei eventuell einen erfolgversprechenderen Weg eingeschlagen. Wie Robert Lutz, ein Topmanager von GM, später erklärte, hätten sich die Produktivitätsprobleme am besten lösen lassen, wenn der Konzern sowohl die Stärken von Menschen als auch von Maschinen genutzt hätte.Ein  Gegenbeispiel liefert D. Keith Grossman, der 1996 Chef der Thoratec Corporation wurde. Damals kämpfte der  Medizintechnikherstellerums Überleben. Grossman sollte dem Unternehmen helfen, wieder profitabel zu produzieren und sein Hauptprodukt besser zu vermarkten, ein Gerät zur Unterstützung der Herztätigkeit nach Operationen am  offenen Herzen. Doch Grossmanstellte sehr schnell die Grundannahme der Branche in Frage, die da lautet: Es genügt,  ein einziges erfolgreiches Produkt auf den Markt zu bringen, um lukrative Geschäfte zu machen. Thoratec stand mit großen, globalen Konzernen im Wettbewerb, die sich nicht nur auf ein einziges Gerät, sondern auf die Krankheit an sich konzentrierten und für deren Behandlung sowohl Medikamente als auch Geräte anboten. Nicht nur das: Diese Konkurrenten verfügten über genügend Mittel, um Ärzte und Verbraucher zu umwerben. Thoratecs produktzentrierte Strategie hatte eine teure unbeabsichtigte Wirkung: Sie führte zu einem schwer wiegenden Kostennachteil.

Denn egal, ob das Unternehmen ein einziges Produktoder sehr viele verkaufte, es benötigte stets die  gleiche Infrastruktur, um diese Produkte herzustellen. Thoratec konnte nie darauf hoffen, mit Wettbewerbern konkurrieren zu können, die umfangreiche und integrierte Produktlinien anboten. Um profitabel zu werden, schloss Grossman, müsste das Unternehmen größer werden – entweder indem es ein anderes Unternehmen kaufte oder indem es selbst übernommen wurde.Grossman verstand also schnell die zentralen Hindernisse für das Erreichen der Unternehmensziele und fand konkrete Mittel, sie zu umgehen. Dies stellt eine weitere der kognitiven Fähigkeiten dar, die für das Erledigen von Aufgaben nötig sind. Grossmans Darstellung der Fakten und seine Schlussfolgerungen waren fundiert. Daher gelang es ihm schließlich, das Topmanagement des dreimal so großen Konkurrenten Thermo Cardiosystems von einer Übernahme durch Thoratec zu überzeugen. Dessen Führungskräfte akzeptierten als Teil der Vereinbarung sogar eine Bezahlung mit Thoratec-Aktien und das Managementteam des kleineren Unternehmens. Außerdem waren sie mit einer Minderheitenposition in den Aufsichtsgremien von Thoratec einverstanden. Heute prosperiert das Unternehmen und ist außerordentlich profitabel; in seiner medizinischen Nische nimmt es praktisch eine Monopolstellung ein.

Zusammenarbeit

Im Allgemeinen konzentriert sich jede Diskussion über die Fähigkeit eines Managers, andereMenschen zu führen, auf seine Persönlichkeit, Beliebtheit und sein Auftreten. Tatsächlich sind aber sechs zentrale kognitive Fähigkeiten entscheidend. Sie erlauben, die Vielschichtigkeit zwischenmenschlicher Beziehungen auf intelligente Weise zu beurteilen und zu steuern. Hierzu gehört unter anderem, die Absichten anderer zu erkennen und die möglichen Folgen des eigenen Handelns zu bedenken. Dem einstigen Boeing-Chef Phil Condit schienen diese Fähigkeiten zu fehlen, als ihn eine Serie öffentlicher Skandale überraschte. Zwar gibt es keine Belege dafür, dass Condit für die Managementfehler und die ethischen Verstöße verantwortlich war, die ihn schließlich vor einigen Jahren zum Rücktritt bewegten. Doch es ist ihm vorzuwerfen, dass er nicht erkannt hat, wie weit die Vertriebsleute gehen würden, um ihre Vorgaben zu erreichen. Vor allem entging ihm, dass ihre heimlichen Absichten ihr Berufsethos unterhöhlen konnten. Er nahm die Verkaufskultur – geprägt von dem Motto „Der Zweck heiligt die Mittel“ – nicht wahr, die sich um ihn herum entwickelte. Führende Mitglieder seines Teams waren in höchst fragwürdige Geschäftspraktiken verwickelt, die ein sozial bewussterer Firmenchef entdeckt und schon im Keim erstickt hätte.

Außerdem bedachte Condit nie die möglichen Folgen, als er seinen Vertriebsleuten erlaubte, sich selbst zu kontrollieren. Im Endeffekt wurden die kurzfristigen finanziellen Gewinne, die das Vertriebsteam erzielte, bei weitem von den Kosten übertroffen, die Boeing entstanden – sowohl materiell als auch in Bezug auf den Ruf des Unternehmens. Schauen wir uns nun Van Johnson an, den kürzlich in den Ruhestand gegangenen Vorstandsvorsitzenden von Sutter Health, einem Betreiber von Kranken- und Ärztehäusern im Norden Kaliforniens. 2001 drohten die zu niedrigen und unpünktlichen Zahlungen der Versicherung Blue Cross Sutter in den Ruin zu treiben. Die Mitarbeiter des Unternehmens verlangten daher entschiedene Gegenmaßnahmen. Doch Johnson stellte die bei Sutter vorherrschende Meinung (die auch bei anderen Gesundheitsdienstleistern weit verbreitet war) in Frage: Blue Cross sei ein böses, gieriges Unternehmen, dem es nur um seinen eigenen Vorteil gehe – auch um den Preis, lokale Gesundheitsorganisationen in die Insolvenz zu treiben. Er versuchte, die Absichten von Blue Cross zu verstehen, indem er untersuchte, wie sich dessen Geschäft (Erstatten von Ausgaben für Gesundheitsdienstleistungen) von Sutters (Erbringen von Gesundheitsdienstleistungen) unterschied.

Und Johnson bedachte die möglichen Folgen eines Kampfes mit dem Versicherungsgiganten. Wenn Sutter aggressiv auftrat, konnte der Streit teuer und langwierig werden und dazu führen, dass Blue Cross Sutter von der Liste zugelassener Gesundheitsdienstleister streichen würde. Johnson erkannte: Er musste das Thema Erstattung zwar ansprechen; er sah aber zugleich, dass das größte Problem zwischen Blue Cross und Sutter das Abstimmen der Arbeitsabläufe beider Unternehmen war. Beide Seiten machten hier Fehler. Indem Johnson eine Teilschuld an dem Problem einräumte und zudem bei den Verhandlungen nie die Perspektive der anderen Seite aus den Augen verlor, legte er das Gewicht auf Fairness, statt es auf einen Machtkampf ankommen zu lassen. In der Auseinandersetzung der beiden Firmen ging es um die Gelder für ungefähr drei Monate, aber schließlich konnten die Unternehmen ihre Differenzen beilegen und die Basis für eine tragfähige langfristige Beziehung schaffen. Später hat Johnson Blue Cross als einen der verlässlichsten Zahler von Sutter bezeichnet.

Selbsteinschätzung

Effektive Manager müssen ihr Denken und Verhalten kritisch prüfen können. Dies erfordert den Einsatz von fünf zentralen kognitiven Fähigkeiten. Dazu zählt unter anderem das Vermögen, eigene Voreingenommenheiten oder eingeschränkte Perspektiven zu erkennen und Signalen nachzugehen, die möglicherweise ein eigenes fehlerhaftes Urteil offenbaren, sowie sein Handeln entsprechend zu ändern. Naturgemäß verteidigen sich Menschen, wenn sie angegriffen werden. Aber eine effektive Führungskraft muss ihre eigenen Vorstellungen kritisch prüfen, sie im Gespräch mit anderen abklopfen und sie notfalls entsprechend korrigieren können. Versäumen die Verantwortlichen dies, kann ein Unternehmen außerordentlich verwundbar gegenüber Veränderungen auf den Märkten werden. Werfen wir einen Blick auf die Situation bei Rubbermaid, einem Hersteller von Haushaltswaren. 1993 gehörte Rubbermaid noch zu den am meisten bewunderten Unternehmen in den USA. Nur sechs Jahre später befand es sich in einer derart schlechten Verfassung, dass es von der auf Turnarounds spezialisierten Newell Manufacturing Company übernommen wurde. Was war geschehen? Während der 90er Jahre veränderte sich Rubbermaids Markt dramatisch, weil der Einzelhandel seinen Schwerpunkt vom Verkauf innovativer auf den preiswerter Produkte verlagerte.

Der damalige Chef von Rubbermaid, Wolfgang Schmitt, war nicht bereit, sich dem Druck des Einzelhandels zu beugen. Schließlich hatte das Unternehmen seine Preiserhöhungen stets gut durchsetzen können. Und er ignorierte hartnäckig sein Team, das versuchte, ihm die Marktveränderungen zu erklären. Schmitt pochte darauf, dass der Vertrieb den Kunden eben besser erklären musste, warum Preiserhöhungen notwendig waren. Auf Grund seiner Unfähigkeit, die eigene Voreingenommenheit und den eingeschränkten Blickwinkel kritisch zu beurteilen, wischte er die entscheidenden Informationen vom Tisch, die andere ihm zu vermitteln versuchten. Wenden wir uns jetzt einem anderen Topmanager zu, der besser mit seinen eigenen blinden Flecken umging. Tom Priselac, CEO und President des Krankenhausbetreibers Cedars-Sinai, hatte sich während seiner 26-jährigen Karriere in der Gesundheitsorganisation immer besonders darum bemüht, persönliche Beziehungen zu Managern und Mitarbeitern aufzubauen und zu pflegen. Er rühmte sich dieser Beziehungen. Aber Ende 2002 öffneten ihm die Versuche von Arbeitnehmervertretern, die Krankenschwestern von Cedars-Sinai gewerkschaftlich zu organisieren, die Augen für die traurige Realität: Er hatte zu viel zu vielen seiner Mitarbeiter keinerlei Kontakt. Die Vertreter der Gewerkschaft nutzten die wachsende Feindseligkeit und das fehlende Vertrauen zwischen den Schwestern und der Verwaltung.

Priselac startete eine aggressive unternehmensweite Initiative, um herauszufinden, warum  Unternehmensführung, Manager und Mitarbeiter so weit auseinander gedriftet waren. Er bestand darauf, genau zu untersuchen, wie er zu dieser Kluft beigetragen hatte, ungeachtet dessen, was er seiner Meinung nach getan hatte, um das Gegenteil zu erreichen. Priselac wurde allmählich klar, dass er es sich zu bequem gemacht hatte. Ihm war nicht bewusst geworden, dass er keine substanziellen Kontakte mehr zu den Menschen unterhielt, die er bereits kannte, und dass er viele der neuen Mitarbeiter überhaupt nicht näher kennen gelernt hatte. Priselac begann, sich erheblich  häufiger mit Mitgliedern der Aufsichtsgremien, Managern und Mitarbeitern zu treffen (sowohl unter vier Augen als auch in Gruppen). Sein Engagement machte sich bezahlt: Etwa 85 Prozent der 8000 Teilnehmer einer kürzlich durchgeführten Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit bewerteten das leitende Management als fair, ehrlich und vertrauenswürdig. Etwa 92 Prozent gaben an, sie würden anderen empfehlen, für das Unternehmen zu arbeiten – das entsprach im Vergleich zu 2002 einem Anstieg der positiven Antworten um 30 Prozent. Ende 2004 zog die Gewerkschaft ihren Antrag zurück, die Krankenschwestern zu vertreten. Wie gelang Priselac solch eine beeindruckende Wende?

Er bemühte sich aktiv, Fehler in seiner Einschätzung zu erkennen und diese abzustellen. Seine Reaktion auf die Bemühungen der Gewerkschaft konzentrierte sich explizit auf sein Verhalten, das zum Bruch mit den Mitarbeitern beigetragen hatte. Priselac unterzog seinen eigenen eingeschränkten Blickwinkel einer kritischen Beurteilung – vor allem wie er ungewollt in die Isolation geraten konnte. Was verbindet Grossman, Johnson und Priselac? Zwar wurde jeder von ihnen mit einem anderen geschäftlichen Problem konfrontiert, aber alle fanden eine Lösung, indem sie bestimmte kognitive Fähigkeiten einsetzten. Dabei handelt es sich nicht um Fähigkeiten, die Business Schools oder Trainingsprogramme für Führungskräfte vermitteln. Solche Einrichtungen oder Seminare bieten nützliche Techniken für die Entscheidungsfindung an. Die meisten Führungskräfte nutzen daher dieselben Instrumente. Selbst die besten Problemlösungsmodelle erfordern letztlich ein scharfes Denkvermögen, wenn sie effektiv sein sollen. Um im Geschäftsleben zu Erfolg versprechenden Entscheidungen zu gelangen, muss ein Manager eine bestimmte Form der Intelligenz besitzen – eine Reihe natürlicher, anpassungsfähiger, sich stets weiterentwickelnder kognitiver Fähigkeiten.

Grenzen der Intelligenztests

Bis heute messen Intelligenztests allein die kognitiven Fähigkeiten, die ursprünglich zur Vorhersage der akademischen Leistungen von Schülern dienten. Sie sind damit eigentlich nicht für den Einsatz in der Geschäftswelt konzipiert. Dennoch lässt sich mit ihrer Hilfe, wie Untersuchungen zeigen, die künftige Arbeitsleistung mindestens so gut wie mit Kompetenzinterviews (das heute für Einstellungen und Beförderungen gebräuchlichste Bewertungsinstrument) und rundzehnmal besser als mit Persönlichkeitstests vorhersagen. Der Grund: Einige der Fähigkeiten, die für akademischen Erfolg nötig sind, entscheiden auch über die Führungsleistung. Allerdings nutzen Personalverantwortliche in der Regel nicht IQ-Tests, um Spitzentalente ausfindig zu machen (sie mögen eine indirekte Rolle spielen, wenn sie Absolventen von Eliteuniversitäten einstellen). Die mit IQ-Tests gemessenen Fähigkeiten stellen nur einen Bruchteil der kognitiven Fähigkeiten eines Menschen dar. Manche – wie Wortschatz, mathematisches Denken oder räumliches Vorstellungsvermögen – haben fast keine Bedeutung für die Arbeit einer Führungskraft. Zudem würden die getesteten Themengebiete von Personen mit umfassender Berufserfahrung als zu akademisch oder allzu einfach empfunden – wenn sie den Test nicht gar als beleidigend ansehen.

Auch das Format klassischer IQ-Tests, Multiple- Choice-Fragen, eignet sich nicht für die Geschäftswelt. Führungskräfte befassen sich nur selten mit Fragen, auf die es nur eine richtige Antwort gibt; zudem haben sie nicht die Möglichkeit, aus mehreren vorgegebenen Antworten eine auszuwählen. IQ-Testfragen erfassen nicht die praktischen, handfesten Fähigkeiten, die in der Wirtschaft nötig sind. Darüber hinaus wurden diesen Tests mehrfach rassistische und sexistische Tendenzen vorgeworfen. Doch trotz dieser sehr realen Mängel sind IQ Tests noch immer ein besseres Instrument zur Vorhersage von Führungserfolg als jedes andere Bewertungsverfahren. Wenn die Verantwortlichen ganz auf Intelligenztests verzichten (mit Ausnahme der Erfassung der emotionalen Intelligenz, bei der es um Persönlichkeit und Stil geht), berauben sie sich einer wirkungsvollen Methode, um Kandidaten für eine Neueinstellung oder eine Beförderung zu beurteilen. Es ist darüber hinaus möglich, ein vergleichbares Messinstrument für Führungsintelligenz zu schaffen, mit demsich die für Manager nötigen Fähigkeiten testen lassen – wie die Qualität von Daten zu bewerten oder die Kernprobleme bei einem Konflikt exakt zu identifizieren. Und dies alles in einem Format, welches das reale Geschäftsumfeld genauer widerspiegelt.

Führungsintelligenz erfragen

Die gängigste Interviewmethode ist die „nachträgliche Befragung“ (Past Behavioral Interview, PBI). Sie beinhaltet Fragen, welche die Erfahrungen einer Person bei bestimmten Aktivitäten erfassen sollen – beispielsweise, wie diese Termine eingehalten oder Konflikte gelöst hat –, aber sie umfasst keine persönlichen Fragen. Diese Methode wurde im Laufe der vergangenen 30 Jahre als Best Practice akzeptiert, und tatsächlich erlaubt sie eine gute Leistungsvorhersage. So lassen sich mit ihr rund 25 Prozent der zwischen den Mitarbeitern bestehenden Leistungsunterschiede erklären. Doch nachträgliche Befragungen lassen viele der Faktoren unberücksichtigt, die den Führungserfolg bestimmen. Denn diese Methode erfasst nicht, was eigentlich beabsichtigt ist. Sehen wir uns dazu zwei Punkte genauer an. Die Frage „Welche strategische Ausrichtung hat Ihr Unternehmen oder Ihr Bereich, und wie haben Sie diese weiterentwickelt?“ zielt darauf ab, die strategische Kompetenz einer Person zu bewerten.

Die Frage „Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie mit einem schwierigen Kollegen zusammenarbeiten und einen Konflikt lösen mussten“ soll die Fähigkeit einer Person prüfen, mit Konflikten umzugehen. Überraschenderweise kann die Fähigkeit einer Führungskraft, Strategien zu entwickeln, anhand ihrer Antwort auf die zweite Frage ebenso gut vorhergesagt werden wie anhand ihrer Antwort auf die erste Frage. Das gilt nicht nur für diese beiden, sondern auch für jede andere Kompetenzfrage. Eine Erklärung für diesen Effekt liefern Untersuchungen von Jesús F. Salgado und Silvia Moscoso, beide Professoren an der spanischen Universität Santiago de Compostela. Bei der Antwort auf eine Verhaltensfrage in einem Interview sind stets dieselben drei Faktoren ausschlaggebend: Erfahrung, Fachkenntnis und soziale Kompetenz. Ein Kandidat mit viel Berufserfahrung kann zahlreiche überzeugende Beispiele anführen, wenn er Ereignisse nennen soll, die eine spezielle Kompetenz veranschaulichen. Die Fachkenntnis eines Kandidaten – besonders sein Wissen um  die Best Practices in seiner Branche und im Management – helfen ihm möglicherweise, seine Antworten mit Schilderungen zu untermalen, die ihm eine hohe Bewertung durch die Interviewer einbringen. Und ein Kandidat, der seine Geschichten auf eine positive, sympathische Art erzählen kann, hat einen deutlichen Vorteil gegenüber jemandem mit geringerer sozialer Kompetenz. Weil jede Verhaltensfrage im Interview im Wesentlichen die gleichen Eigenschaften bewertet, ist es eigentlich auch nicht notwendig, zermürbende drei- bis vierstündige Befragungen durchzuführen, wie sie einstellende Manager heute bevorzugen.

Es genügt, ausreichend Fragen zu stellen, um Berufserfahrung, Fachkenntnis und Sozialkompetenz des Kandidaten solide bewerten zu können. Trotz der Vorteile, die Verhaltensinterviews bieten, lassen sich mit ihnen also nur die Minimalqualifikationen eines Kandidaten erfassen. Sie eignen sich nicht dafür, Spitzentalente herauszufiltern.Natürlich stellt etwa die Berufserfahrung eines Bewerbers ein wichtiges Einstellungskriterium dar. Aber wir alle kennen erfahrene Führungskräfte, die keine Stars sind. Ebenso besitzt ein sympathischer Mensch nicht automatisch die intellektuelle Stärke einer phänomenalen Führungskraft. Kurz: Verhaltensinterviews messen Wissen, nicht Intelligenz. Wissen ist das durch Erfahrung oder eine formelle Ausbildung erworbene Inventar an Informationen. Intelligenz hingegen ist die Fähigkeit, Wissen zum Lösen von Problemen einzusetzen. Um Wissensfragen zu beantworten, müssen Menschen Gelerntes oder Erfahrenes wiedergeben, Intelligenzfragen verlangen hingegen, seine Fähigkeiten zu beweisen. Wie also lässt sich Führungsintelligenz messen? Der beste Weg: Den Kandidaten durch geschickteFragen zwingen, in einem Interview seine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. Dafür sind Fragen und Situationen vonnöten, mit denen der oder die Betreffende bisher noch nie konfrontiert wurde. Je neuer die Situation für einen Befragten ist, desto weniger auswendig gelerntes Wissen kann er bei der Antwort abspulen und desto mehr kognitive Fähigkeiten sind erforderlich, um eine Antwort zu finden. Die Interviewform weicht von üblichen Intelligenztests ab, bei denen vornehmlich Multiple-Choice-Fragen schriftlich zu beantworten sind.

Die Entwickler derartiger Tests glaubten, dass Menschen Leistungen nicht objektiv bewerten können. Aber das stimmt nicht. Der Educational Testing Service, eine gemeinnützige Organisation aus den USA, die Wissenstests entwickelt, hat kürzlich den Bewertungstest für Collegeanwärter (den Scholastic Assessment Test, kurz SAT) geändert und verlangt von den Bewerbern jetzt auch,einen Aufsatz zu verfassen. Dieser Schritt war heftig umstritten, weil dadurch ein menschliches Element in die Bewertung aufgenommen wurde. Das Beurteilungsergebnis büße, so der Vorwurf, an Objektivität ein. Forschungsergebnisse haben aber gezeigt, dass andere Standardtests, die sich ebenfalls auf Aufsätze stützen, wie beispielsweise Advanced-Placement-Prüfungen, in vielen Fällen den akademischen Erfolg besser vorhersagen als der SAT (dieser Test entscheidet darüber, ob begabte Highschool-Schüler zusätzlich Collegekurse belegen dürfen). Der Grund: Die meisten Studenten an der Universität müssen für ihren Abschluss eine schriftliche Arbeit verfassen; fast kein Abschluss erfolgt auf der Basis von Multiple-Choice-Tests. Die beste Art vorherzusagen, wie gut die schriftliche Arbeit einer Person sein wird, besteht darin, sie heute einen Text schreiben zu lassen. Abstrakt ausgedrückt bedeutet dies: Wer die künftige Leistung eines Menschen möglichst genau beurteilen will, sollte den Kontext, in dem die Leistung von ihm gefordert werden wird, realistisch abbilden. Das gilt auch für die Arbeitswelt. Führungskräfte tauschen Informationen in Gesprächen aus. Dabei werden Fragen gestellt und Entscheidungen getroffen. Künftige Leistung im Geschäftsleben lässt sich am exaktesten vorhersagen, wenn diese Umstände möglichst gut nachgeahmt werden. Und menschliche Bewerter können solche Interaktionen bei weitem am besten beurteilen. Statt auf akademische Fragen sollten sich Interviews zur Bewertung von Führungsintelligenz auf die speziellen kognitiven Fähigkeiten konzentrieren, die für die Arbeit einer Führungskraft wichtig sind: das Erledigen von Aufgaben, die Zusammenarbeit mit anderen und die Selbstbeurteilung. Die Fragen sollten keine speziellen Branchenkenntnisse oder Berufserfahrung voraussetzen.

Das geforderte Wissen muss sich auf die Grundlagen der Unternehmensführung beziehen und allen Führungskräften vertraut sein. Nur dann kann ein einstellender Manager sicher sein, dass Unterschiede zwischen den Stellenbewerbern auf unterschiedliche Fähigkeiten zurückzuführen sind und nicht auf Wissen. Außerdem sollte der Personalverantwortliche nicht danach fragen, ob der Kandidat über eine bestimmte Fähigkeit verfügt. Die Fragen sollten vielmehr so abgefasst sein, dass der Kandidat mit seiner Antwort diese Fähigkeit unter Beweis stellen muss. Nehmen wir an, Sie wollen herausfinden, ob jemand zu Grunde liegende Annahmen kritisch hinterfragen und mögliche ungewollte Folgen vorhersehen kann. Statt den Kandidaten zu bitten, über eine Situation zu berichten, in der er beides getan hat, müssen Sie eine konkrete Situation vorgeben, in der es gilt, diese Fähigkeiten einzusetzen. Dazu können Sie den Betreffenden beispielsweise mit folgender Situation konfrontieren: Sie sind der CEO eines großen Softwareunternehmens. Sowohl heimische als auch ausländische Konkurrenten unterbieten massiv Ihre Preise. Ihr Topmanagement weiß, dass es dringend die Kosten senken muss. Ihr Chief Operating Officer kommt zu dem Schluss, dass es am besten sei, die meisten Programmierarbeiten des Unternehmens auszulagern und an ausländische Subunternehmer zu vergeben. Dadurch würden die Personalkosten deutlich reduziert. Er hat bereits einige Angebote von Dienstleistern in Indien und in Südkorea eingeholt.

Welche Fragen stellen sich Ihnen angesichts dieses Vorschlags? Ein Kandidat mit hoher Führungsintelligenz würde antworten, dass die zentrale Annahme des Vorstands bestätigt werden müsse – dass Outsourcing automatisch zu einer Verbilligung der Produktion führt. Er könnte darauf hinweisen, dass durch solch einen Schritt eventuell indirekte Kosten entstehen (Vorabinvestitionen, anschließend zusätzlicher Kundenservice und Probleme bei der Softwareentwicklung), die es zu berücksichtigen gilt. Außerdem würde er die möglichen unbeabsichtigten Folgen des Vorschlags erwähnen, etwa die Folgen, die der Einsatz weit entfernter Arbeitskräfte auf die Produktivität oder auf die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern hätte. Nehmen wir nun an, Sie wollen herausfinden, ob ein Kandidat die Führungsintelligenz aufweist, die für die Zusammenarbeit mit anderen erforderlich ist. Dann könnten Sie ihn mit folgendem Szenario konfrontieren: Sie sind der Verkaufs- und Marketingleiter von Rinaldi Manufacturing. Sie sind erst seit einem Jahr bei dem Unternehmen, als Amanda, eine von Rinaldis Großkundenmanagerinnen, mit Ihnen über ihr Unbehagen sprechen möchte, wie Rick, ihr unmittelbarer Vorgesetzter, einen der besten Kunden von Rinaldi behandelt hat. Rick wiederum ist ihnen direkt unterstellt. Die Mitarbeiter von Rinaldi sind aufgefordert, die Hierarchien einzuhalten. Sie müssen erst einmal mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten über Probleme sprechen,bevor sie diese anderen vortragen. Sie wissen, dass Amanda über dieses Problem noch nicht mit Rick gesprochen hat. Was tun Sie?Ein guter Kandidat wird zugeben, bislang noch zu wenig über den Umgang mit Rinaldis Kunden zu wissen sowie darüber, warum Amanda sich dazu entschlossen hat, die Hierarchie zu missachten. Er wird die Bedürfnisse der unterschiedlichen Interessengruppen anerkennen und gegeneinander abwägen – einerseits die seiner Mitarbeiter, andererseits die der besten Kunden von Rinaldi. Und er wird die möglichen Folgen seiner Entscheidung sehen. Ob er sich nun dafür oder dagegen entscheidet, sich mit Amanda, Rick oder beiden zu treffen – in jedem Fall benötigt er eine solide Begründung für seine Wahl.

Es gibt auf die Fragen, die in den Szenarios gestellt wurden, nicht nur jeweils eine richtige Antwort. Dies zeigt, welche bedeutende Rolle der Interviewer bei der Steuerung des Bewertungsprozesses spielt. Das Interview zur Beurteilung von Führungsintelligenz misst nicht die „absolute“ Qualität der von einem Kandidaten vorgetragenen Lösungen, sondern vielmehr die Wahrscheinlichkeit, dass sein Urteilsvermögen und seine Vorgehensweise zu einem wünschenswerten Ergebnis führen. Unterschiedliche Kandidaten können sich in derselben Situation unterschiedlich verhalten; ihre Lösungen können dennoch gleichermaßen erfolgreich sein. Es bedarf geschulter Interviewer, um die Logik jeder Lösung nachzuvollziehen und Aussagen darüber treffen zu können, ob und inwieweit der Kandidat über die notwendigen kognitiven Fähigkeiten verfügt.

Test in der Praxis

Obwohl das Messinstrument für Führungsintelligenz relativ neu ist, gibt es bereits beachtliche Belege für seine Validität. Im Rahmen einer 2002 durchgeführten Studie habe ich 35 Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen mit Hilfe eines solchen Instruments interviewt und bewertet. Zudem habe ich ihre Kollegen, Untergebenen und Vorgesetzten gebeten, die Leistung der oder des Betreffenden einzustufen (die Befragung erfolgte anonym). Die Korrelation zwischen den Werten aus den Interviews und den 360-Grad-Leistungseinstufungen ist ein wichtiges Indiz, dass die für Führungsintelligenz erzielten Werte eine sehr gute Vorhersage des Führungserfolgs erlauben. Im Jahr 2004 überprüfte das auf die Evaluierung von Bewertungsinstrumenten spezialisierte Evaluation Center der University of Michigan das Instrument sowie alle damit verbundenen empirischen Ergebnisse. Assistenzprofessorin Jennifer Palthe und ihre Gruppe kamen zu dem Schluss, dass die neuen Tests messen, was sie zu messen vorgeben, und im Gegensatz zu anderen Methoden real vorhandene Aspekte der Führungsleistung erfassen.

Bis heute haben wir diese Interviews mit über 500 Topmanagern in 18 Ländern und 7 Sprachen durchgeführt. Sprache, Herkunftsland, Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit haben für die Testleistung keine Rolle gespielt. Die Bewertung von Führungsintelligenz ist keine magische Kugel zur Evaluierung von Führung. Wie Verhaltensinterviews können auch Tests der Führungsintelligenz rund 25 bis 30 Prozent der Leistungsunterschiede zwischen einzelnen Kandidaten vorhersagen. Aber diese Tests messen vollkommen andere Fähigkeiten als Verhaltensinterviews. Daher gibt es zwischen beiden so gut wie keine Überschneidungen. Gemeinsam vermitteln sie ein erheblich umfassenderes Bild vom Potenzial eines Kandidaten – rund 50 bis 60 Prozent seiner Leistung. Natürlich können einstellende Manager nicht über alle Eigenschaften eines Kandidaten im Bilde sein, auch nicht mit Persönlichkeitsbewertungen und Referenzen. Aber angesichts der hohen Korrelation zwischen Intelligenz und Erfolg – und der Tatsache, dass sich Intelligenztests auf Führungskräfte zuschneiden lassen – können Manager Kandidaten heute mit erheblich größerer Genauigkeit bewerten.

Artikel der Serie: So holen Sie sich die besten Leute

1. So holen Sie sich die besten Leute
2. Können Sie Ihren Personalbedarf vorhersehen?
3. Ist Ihre Stellenausschreibung klar und deutlich?

Als Beitrag der Artikelserie “So holen Sie sich die besten Leute”, erfahren Sie nun mehr über das Thema Stellenbeschreibung.

Die meisten Unternehmen verlassen sich auf Kompetenzmodelle, um festzulegen, welche Eigenschaften ihre Führungskräfte besitzen müssen. Bei diesen Modellen stehen in der Regel allgemeine Führungsqualitäten im Vordergrund wie strategisches Denken und das Vermitteln einer Vision, aber auch abstrakte Charaktereigenschaften wie Mut, Bescheidenheit und Tatkraft. Wenn jemand diese Idealvorstellungen erfüllt und außerdem noch Erfahrung in der Branche und eine gewisse Erfolgsbilanz vorweisen kann, dann haben wir nach landläufigerMeinung die perfekte Führungspersönlichkeit vor uns.

Das Problem daran ist natürlich, dass es so etwas gar nicht gibt. Wenn ein neuer Topmanager keine Eintagsfliege sein soll, muss das Unternehmen die jeweils benötigten beruflichen Fähigkeiten klar definieren sowie Bewerber einladen und beurteilen, die diesen Anforderungen entsprechen. Im Beitrag „Are Leaders Portable?“ wurde ein entsprechendes systematisches Verfahren erläutert. Damit kann das gesamte Spektrumder für eine hohe Position erforderlichen Fähigkeiten berücksichtigt werden. Dieses Verfahren nennt sich Portfoliomodell fürHumankapital. Unsere Untersuchungen zeigten, dass sich die Personalbeschaffung auf der Basis der Grundprinzipien dieses Modells deutlich verbessern lässt.

Was ist Humankapital?
Ein Einwurf von Michael Leitl

Der Aufschrei unter Ökonomen war groß, als die „Sprachkritische Aktion , Unwort des Jahres” für das Jahr 2004 den Begriff Humankapital kürte. Die Diskussion um diese Wahl zeigt, wie vielfältig die Bedeutung des Wortes ist. Sie reicht von der Furcht vor moderner Sklaverei bis zur Idee, dass das Wissen des Menschen ein wichtiger Wert fürUnternehmen ist. So begehrten die Sprachkritiker auf, weil mit dem Begriff „die primär ökonomische Bewertung aller denkbaren Lebensbezüge“ gefördert werde. „Humankapital degradiert…Menschen zu nur noch ökonomisch interessanten Größen. “ Demgegenüber steht die Idee, dass „das wertvollste Kapital das in Menschen investierte ist“. So formulierte es der britische Volkswirt Alfred Marshall 1890 in seinem Werk „Principles of Economics“. Zwar bezog er den Satz vor allem auf die Familie, aber andere Ökonomen übertrugen diese Einschätzung auf die Wirtschaft. Anfangder 60er Jahre entwickelten die Volkswirte Theodore W. Schultz und Gary S. Becker die Humankapitaltheorie, mit deren Hilfe sie menschliches Handeln in ökonomische Theorien integrierten, mit dem Staat als Bezugsrahmen. Ein Unterfangen, das ihnen später den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften einbrachte. Ebenfalls in den 60er Jahren bis Anfang der 80er Jahre erweiterten Wissenschaftler wie Christoff Aschoff das traditionelle Rechnungswesen um die Komponente Mensch, die Humanvermögensrechnung entstand. Schon damals ging es den Experten darum, den ökonomischen Wert der Mitarbeiter für das Unternehmen zu dokumentieren. Dabei gab es in den 60er und 70er Jahren zwei Ansätze. Zum einen wurde der Wert der Mitarbeiter über die Kosten für deren Einstellung bewertet. Zum anderen entwickelten vor allem Wissenschaftler wie Roger H. Hermanson und Rensis Likert ein wertorientiertes Modell, das sich  an der Leistung der Mitarbeiter für das Unternehmen orientiert. Anfang der 90er Jahre veränderte sich die Bedeutung des Begriffs. Nun ging es um die Frage, wie sich immaterielle Vermögenswerte wie Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen in Zahlen ausdrücken ließen. Seither gehört das Humankapital zu den „Intangible Assets“, von denen keiner so recht wusste, wie sie sich bewerten ließen. Es gab zahlreiche Versuche, etwa den von Leif Edvinsson 1991 entwickelten Skandia-Navigator, mit dem das intellektuelle Kapital des schwedischen  Finanzdienstleisters Skandia bewertet wurde. Es entstanden Modelle einer – oft nur qualitativen – Wissensbilanz, die die normale Bilanz ergänzen sollte. Einen Berechnungsvorschlag entwickelt und testet Christian Scholz, Unternehmensberater und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlands. In seiner „Saarbrücker Formel“ vereinigt er die Variablen Mitarbeiterzahl, Durchschnittsgehalt, Halbwertszeit des Wissens, Betriebszugehörigkeit, Personalentwicklungsmaßnahmen und Motivation. Das Ergebnis entspricht dem Wert der Belegschaft in Euro. Allerdings scheiden sich die Geister an diesem Ansatz. Der Geschäftsführer der Personalberatungsgesellschaft Kienbaum, Walter Jochmann, plädiert für ein System aus den sechs Kennzahlen Demografie-Fitness, Verfügbarkeit passender Kompetenzen im Topmanagement, Wettbewerbsfähigkeit und Ausrichtung der Human-Resources- Instrumente, Wettbewerbsfähigkeit der Personalkosten, Kultur- und Führungsqualität sowie die Arbeitgeberattraktivität, um das Humankapital einer Belegschaft einzuschätzen. Um Klarheit in dieses verwirrende Spiel um die richtige Kennzahl zu bekommen, gründete der Ex-Personaldirektor der HypoVereinsbank, Peter Friederichs, 2001 den Human-Capital-Club. Ihn treibt die  Überzeugung, dass die Summe der menschlichen Fähigkeiten im Unternehmen direkten Einfluss auf den Erfolg haben. Doch unabhängig von theoretischen Hemmnissen gibt es mit der Bewertung weicher Faktoren wie Wissen grundsätzliche Schwierigkeiten. Denn viele Manager glauben, das Gerede vom Humankapital sei Psychoquatsch, sagt Dieter Frey, Professor für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München. „Andere Manager sehen aber, dass nur durch Einbindung der Mitarbeiter, durch eine partnerschaftliche Unternehmenskultur und durch ethikorientierte Führung ein Biotop erhalten werden kann, in dem Kreativität, Motivation und Innovation entstehen. “Während Theoretiker also gute Mitarbeiter längst als Wettbewerbsvorteil betrachten, feuern die Praktiker bei Bedarf den lästigen Kostenfaktor. Doch der demografische Wandel arbeitet im Sinne der Theorie. Spätestens wenn Unternehmen gegenseitig massiv um Talente kämpfen, wird das Management des Humankapitals modern. Allerdings werden die Mitarbeiter dieses Kapital dann ausschließlich in jene Unternehmen investieren, die die höchste Rendite versprechen. Zahlbar in Geld und Wertzuwachs beim Humankapital.

Tätigkeitsbezogene Fähigkeiten

Welche speziellen Fähigkeiten verlangt die Aufgabe in den nächsten Jahren? Steht das Wachstum im Vordergrund, oder soll die Person eine Wende herbeiführen? Sollte die Person vom Wesen her eher ein Unternehmer, Manager oder eine Führungspersönlichkeit sein? Wenn die Herausforderung besonders groß ist, kann der Bewerber an seinen Aufgaben wachsen? Welche Jobs nimmt die Person wahrscheinlich als nächste an, und welche Fähigkeiten könnten für diese Positionen erforderlich sein?

Teambezogene Fähigkeiten

Hat der Bewerber die Fähigkeiten, das für ihn vorgesehene Team zu leiten, und wo gibt es Überschneidungen mit den Fähigkeiten der anderen Teammitglieder? Wie geht der Bewerber mit Widerstand oder politischemTaktieren um? Muss die Person weitere Mitarbeiter einstellen, um das Team zu vervollständigen? Wenn ja, kann die Person andere kompetente Manager ins Unternehmen holen?

Unternehmensbezogene Fähigkeiten

Wie gut fügt sich der Bewerber in die Unternehmenskultur ein? Kann der Kandidat mit den im Unternehmen vorhandenen Ressourcen (kompetente Mitarbeiter als Unterstützung, Technologie, Ruf des Unternehmens und Ähnliches) erfolgreich arbeiten? Sollte der Bewerber aus einem Umfeld kommen, in dem besonders viele Ressourcen zur Verfügung stehen, können gleichwertige Ressourcen bereitgestellt werden, oder kann der Bewerber zumindest dabei unterstützt werden, mit weniger Ressourcen auszukommen?

Im vierten Teil unserer Beitragsreihe erfahren Sie mehr über den 3. Schritt: Die Zusammenstellung eines Bewerber-Pools.

Dieser Beitrag ist eine Fortsetzung der Artikelserie “So holen Sie sich die besten Leute” und beschreibt im ersten Schritt, wie Sie den Bedarf vorhersehen können.

Wir forderten die CEOs der großen internationalen Konzerne auf, uns die Umsätze für die nächsten drei Jahre zu prognostizieren, was den meisten keine Probleme bereitete. Einige schlüsselten die erwarteten Umsätze mit noch gar nicht entwickelten Produkten und Dienstleistungen sogar nach geografischer Region auf. Doch dieselben Manager hatten große Mühe, Größe und Zusammensetzung der Top-X-Gruppe in ihremUnternehmen auf ähnliche Weise vorherzusagen, trotz Unterstützung durch ihren Personalchef. Zwar gaben die meisten an, sich eine größere Vielfalt hinsichtlich Nationalität, Geschlecht und unternehmerischer Erfahrung in den leitenden Positionen zu wünschen. Doch die wenigsten hatten aus diesem Wunsch einen konkreten, vorausschauenden Personalbeschaffungsplan abgeleitet. Tatsächlich wurde  in kaum einem Unternehmen ein strategischer Einstellungsplan als Ergänzung des erstaunlich detaillierten Geschäftsplans verfolgt.

Der erste Schritt zur Lösung eines Problems besteht darin, zu akzeptieren, dass es ein Problem gibt. In diesemFall ist dies die Erkenntnis, dass der in Ihrem Unternehmen vorhandene Pool der Top-X-Manager wahrscheinlich nicht ausreicht. Trotz Ihrer intensivsten Bemühungen werden einige der besten Leute das Unternehmen verlassen, weil sich ihnen andere Möglichkeiten bieten. Denkbar ist auch, dass fähige Personen eines bestimmten Typs, beispielsweise erfahrene Manager für aufstrebende Märkte, gerade nicht zur Verfügung stehen, sodass Sie gezwungen sind, vielversprechenden Nachwuchs einzustellen und aufzubauen. Unternehmen sollten ihren Bedarf an Führungskräften für die höheren Ebenen zumindest alle zwei bis drei Jahre überprüfen und einen Plan ausarbeiten, der die Antworten auf folgende Fragen enthält:

• Wie viele Mitarbeiter benötigen wir in den nächsten Jahren in welchen Positionen?
• Welche Eigenschaften müssen diese Personen besitzen und wie erkennen wir diese Eigenschaften?
• Wie ist das Unternehmen in Zukunft strukturiert?
• Wie muss unser derzeitiger Nachwuchs-Pool aussehen, damit wir die Führungskräfte von morgen finden, aufbauen und fördern können?

Ein Unternehmen, das sich in diesem Bereich hervorgetan hat, ist Intuit, eine Softwarefirma, das Produkte wie die Steuersoftware TurboTax herstellt. Angelehnt an die vorbildlichen Analyseverfahren des Hotel- und Kasinobetreibers Harrah’s, hat Intuit eine eigene Datenbank entwickelt. Darin werden Daten aus unterschiedlichen Kanälen zur Personalsuche (beispielsweise Daten zur internen Mobilität, Mitarbeiterempfehlungsprogramme und Resultate der externen Personalbeschaffung) mit Informationen zu voraussichtlicher Fluktuation und den Budgets der Geschäftsbereiche verknüpft. Durch Kombination dieser Daten lässt sich für das gesamte Unternehmen vorhersagen, wie viele Mitarbeiter, darunter auch Spitzenmanager, jährlich benötigt werden. Auf diese Weise hat Intuit über 90 Prozent seines Personalbedarfs richtig vorhergesehen. Die Personalbeschaffungskosten konnten dadurch erheblich gesenkt werden, und der Wechsel von Mitarbeitern gestaltet sich mittlerweile wesentlich reibungsloser.

Der nächste Artikel dieser Serie erläutert wie Sie eine vakante Stelle klar beschreiben.

Artikel der Serie: So holen Sie sich die besten Leute

1. So holen Sie sich die besten Leute
2. Können Sie Ihren Personalbedarf vorhersehen?
3. Ist Ihre Stellenausschreibung klar und deutlich?

Recruiting: Die meisten Unternehmen versagen kläglich, wenn es darum geht, vakante Positionen im oberen Management zu besetzen. Eine siebenstufige Methode hilft Ihnen, die besten Kandidaten zu finden, einzustellen und langfristig ans Unternehmen zu binden.

In Zeiten der Wirtschaftskrise, wenn es den Unternehmen vor allem darum geht, Kosten zu senken oder ihr Überleben zu sichern, wird gewöhnlich ein Einstellungsstopp verhängt. Doch ein Blick auf frühere Krisen zeigt, dass die Personalbeschaffung in den ersten Monaten, nachdem sich der Aufruhr einigermaßen gelegt hat, schnell wieder oben  auf der Tagesordnung steht. Ein typisches Beispiel ist die Zeit nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001, als  die wirtschaftlichen Aussichten alles andere als rosig waren. Kurz hintereinander zogen die USA in Afghanistan in den Krieg, fiel das Kartenhaus von Enron in sich zusammen, folgten weitere Unternehmensskandale, versetzte die  Sars-Epidemie Asien in Angst und Schrecken, und der Irak-Krieg begann. DieWirtschaft befand sich im Abschwung, und krisengeschüttelte Unternehmen behielten nur ihre besten Mitarbeiter. Doch noch bevor sich das Blatt 2003 wendete, nutzten klügere und fähigere Manager – nachdem sie aufgeräumt und festgestellt hatten, was in ihrem Talentpool noch fehlte – den Käufermarkt für sich und stellten wieder Personal ein, um sich für die Zukunft zu rüsten.

Im Juni 2003 war der Kampf um das beste Personal wieder voll entbrannt. Für Headhunter-Firmen begann eine Zeit beispielloser Wachstumsraten von bis zu 20 Prozent, und es wurde massiv eingestellt, bis die Wirtschaft 2008 ins Trudeln geriet. Die  Geschichte wird sich erneut wiederholen. Unsere Studien haben gezeigt, dass die meisten global agierenden  Unternehmen selbst jetzt, noch bevor ein Ende der Rezession in Sicht ist, Personalprobleme in aufstrebenden Märkten  bekommen. Außerdem haben sie Mühe, kompetenten Führungsnachwuchs zu finden, der die künftigen Pensionäre der  Babyboom-Generation ablöst. Diese Schwierigkeiten werden noch dadurch verschärft, dass die aktuellen  Einstellungsverfahren unseren Studien zufolge bestenfalls planlos und schlimmstenfalls untauglich sind. Und selbst  wenn Unternehmen die richtigen Mitarbeiter finden, fällt es ihnen schwer, sie zu halten. In diesem Beitrag stellen wir  unsere Erkenntnisse hinsichtlich der effektivsten Methode vor, Spitzenmanager zu finden und einzustellen. Diese Erkenntnisse haben wir durch eine Kombination aus eigenen und veröffentlichten Forschungsergebnissen gewonnen,  die den Zusammenhang zwischen Einstellungspolitik und langfristigem Geschäftsergebnis eines Unternehmens  betreffen.

Soweit wir wissen, enthält die folgende Zusammenstellung zum ersten Mal gebündelt vorbildliche Methoden für den gesamten Personalbeschaffungsprozess. Unser Leitfaden umfasst sieben Schritte, die das gesamte  Personalbeschaffungsspektrum abdecken: den Personalbedarf vorhersehen, die Stelle klar beschreiben, einen Bewerber-Pool zusammenstellen, die Bewerber beurteilen, den Vertrag schließen, den neuen Mitarbeiter integrieren  sowie die Effektivität des Einstellungsverfahrens überprüfen. Im Mittelpunkt unserer Untersuchungen standen die  Einstellungsverfahren auf den drei obersten Unternehmensebenen. Es ging also um die Manager der Vorstands-   beziehungsweise Geschäftsführungsebene (C-Ebene, zumBeispiel CEO, CFO und so weiter), ihre direkt unterstellten  Mitarbeiter und eine Ebene darunter. Wir nennen dies die „Top-X-Gruppe“, wobei X für die Anzahl der Spitzenmanager steht, die dem Pool der wichtigsten Führungskräfte im Unternehmen angehören. Die Größe dieses Pools kann variieren,  zwischen 20 und 50 Mitgliedern in einem mittleren Unternehmen und bis zu 1000 Mitgliedern in  einem internationalen Konzern liegen. Primär haben wir uns mit der externen Personalbeschaffung befasst, wobei unsere Ergebnisse auch auf die interne Personalsuche übertragbar sind. Natürlich fällt es jeder Führungskraft, die  derzeit mit dem leidigen Thema Personalabbau konfrontiert ist, schwer, über die künftige Personalbeschaffung nachzudenken. Doch was die Zukunft auch bringen mag, sie sollten nicht vergessen, dass Unternehmen, die lernen, gute  Mitarbeiter einzustellen und sie im Unternehmen zu halten, in den kommenden Jahren einen deutlichen Vorteil  haben werden.

Schlechte Noten für die Einstellungsverfahren

Die meisten Firmen betrachten Personalbedarf als Notfall. Das würde erklären, warum so viele beim Recruiting kläglich  versagen. Wir befragten 50 Chief Executives internationaler Unternehmen sowie einen Pool von Personalberatern, die  ungefähr 500 Unternehmen bewerten sollten. Es stellte sich heraus, dass die Einstellungsverfahren beunruhigend strukturlos waren: Die Befragten verließen sich stark auf subjektive persönlicheVorlieben oder auf weitgehend  unangefochtene Unternehmenstraditionen, die oftmals auf falschen Annahmen beruhten. Ein Beispiel: Die von uns  befragten Führungskräfte hatten weit auseinander klaffende Vorstellungen von den erstrebenswerten Eigenschaften neuer Mitarbeiter. Es herrschte absolute Uneinigkeit darüber, ob es besser ist, Personal innerhalb oder außerhalb des  Unternehmens zu beschaffen, wer am Einstellungsverfahren beteiligt sein sollte, welche Auswahlmethoden am besten geeignet sind und was der Schlüssel zu einer erfolgreichen Einstellungspolitik und Bindung von Mitarbeitern ist.

Ganz   konkret gaben 43 Prozent der Personalberater zu Protokoll, dass ihre Auftraggeber die Länge der relevanten  Berufserfahrung als einen der wichtigsten Gründe für die Einstellung eines bestimmten Bewerbers nannten. Dagegen  räumten nur 24 Prozent der Teamfähigkeit einen ähnlich hohen Stellenwert ein. Und gerade einmal 11 Prozent  berichteten, dass die Bereitschaft des Bewerbers, Neues zu erlernen, bei der Entscheidung eine Rolle spielte. In der zunehmend turbulenten Geschäftswelt von heute, in der „selbst die Vergangenheit unvorhersehbar geworden ist“, wie einer von uns zu sagen pflegt, ist es uns ein Rätsel, wie man so nachlässig sein kann und einen Bewerber nicht auf seine Anpassungsfähigkeit prüft. Die Auswahlverfahren unterschieden sich genauso stark (selbst innerhalb des gleichen  Unternehmens). Beispielsweise absolvierten 32 Prozent der Bewerber für leitende Positionen ein bis fünf  Vorstellungsgespräche, während 12 Prozent 21 oder mehr Gespräche führten. Erschreckenderweise hatte nur die Hälfte der Manager aus der Top-X-Gruppe ein Vorstellungsgespräch mit einem Mitglied der Geschäftsführungsebene.

Zudem haben wir festgestellt, dass Unternehmen ihre Personalentscheidungen in erster Linie vom Verlauf des Vorstellungsgesprächs abhängig machen. Die Referenzen werden dagegen kaum sorgfältig geprüft. Nur 50 Prozent der Unternehmen kontrollierten, ob der Bewerber überhaupt in das Unternehmen passte. Die Hälfte ließ sich vor allem vom Bauchgefühl des einstellenden Managers leiten. So wurde oftmals der Bewerber genommen, der nach seiner Auffassung „das Zeug hatte“, in jeder Position erfolgreich zu sein. Wenn die Manager sich auf das Bauchgefühl  verließen, waren sie leider auf dem Holzweg. Angesichts der Planlosigkeit, des Mangels an festgelegten Kriterien und der Uneinheitlichkeit der Verfahren bei den von uns untersuchten Unternehmen überrascht es nicht, dass in der Regel etwa ein Drittel der vielversprechenden Neueinstellungen innerhalb von drei Jahren das Unternehmen wieder verlässt. Mangelhafte Einstellungsverfahren sind eine Sache. Doch es hat uns wirklich verblüfft, dass sich die meisten CEOs der Situation gar nicht bewusst sind. Viele haben keine realistische Vorstellung von der Personalbeschaffungssituation.  Manche missachten sogar ihre eigenen demografischen Prognosen, die eine aggressive Einstellungspolitik verlangen, damit für die in naher Zukunft pensionierten Manager Nachfolger gefunden werden.

Selbst jene, die die drohende Personalknappheit erkannten, waren kaum gerüstet, sie abzuwenden. Zusammenfassend lässt sich Folgendes sagen: Obwohl sich alle einig waren, dass es zum Erreichen eines Wettbewerbsvorteils wichtig ist, kompetente Mitarbeiter einzustellen, konnten wir nur wenige Firmen ausmachen, die mindestens einen Aspekt der Personalbeschaffung überdurchschnittlich gut bewältigen. Nur bei einer Handvoll Unternehmen – allen voran McKinsey, Southwest Airlines, Intuit, TCS und ServiceMaster – konnten wir annähernd von einem „Goldstandard“ für die Personalbeschaffung sprechen. Grundsätzlich gibt es weder einen allgemein anerkannten Kodex mit vorbildlichen Methoden für die Besetzung von leitenden Positionen, noch konnten wir ein einzelnes Unternehmen finden, das sich bei jedem Schritt des Verfahrens wahrhaft vorbildlich verhielt. Es gibt keine Wahl: Unternehmen müssen sich mit den derzeitigen Herausforderungen intensiver befassen. Sie müssen aufhören, auf Personalbedarf wie auf eine große Überraschung zu reagieren. Sie müssen beim Einstellen neuer Mitarbeiter systematisch, strategisch und objektiv vorgehen. Sie müssen passende Methoden entwickeln, was in vielen Fällen mit einer drastischen Umstrukturierung ihrer Einstellungsverfahren verbunden sein wird. Sie müssen den verantwortlichen Managern beibringen, Personaleffektiv auszuwählen. Darüber hinaus muss dafür gesorgt werden, dass die Personalabteilung die richtige  Unterstützung bietet.

Wir beschreiben in dieser Artieklserie die einzelnen Schritte dieses Prozesses, erläutern auftretende Schwierigkeiten und nennen vorbildliche Unternehmen. In unserem nächsten Beitrag erfahren Sie wie Sie im ersten Schritt den Personalbedarf vorhersehen können.

Artikel der Serie: Der Weg zum CEO

1. Der Weg zum CEO: Stolpersteine und wie man sie umgehen kann
2. Die erste Hürde: der Amtsinhaber
3. CEO Knigge: Wie verhalten Sie sich richtig?
4. Die zweite Hürde: Die Kollegen

Es wird schwierig werden, den Chefposten zu halten, wenn Ihre Kollegen Sie nicht unterstützen. Der CEO, das Board of Directors und alle an der Entscheidung Beteiligten, werden genau auf Ihr Verhältnis zu Ihren Mitstreitern achten. Es ist ja auch wichtig – auf dem CEO Posten ist die Unterstützung Ihrer Kollegen essentiell für Sie.

Ein Coach sollte mit einem potentiellen Nachfolger an seiner Führungskompetenz arbeiten. Der Erfolg solch eines Coachings hängt stark von den Einschätzungen Dritter ab. Es stellte sich schnell heraus, dass die Kollegen kein Interesse daran hatten, die Führungsfähigkeit des CEOs zu verbessern. Im Gegenteil, Sie wünschten mehrheitlich seine Entlassung. So stellten der CEO und das Board of Directors fest, dass die Kollegen diesem Kandidaten niemals eine faire Chance geben würden, egal was er tat. So wurde er nicht zum Unternehmensleiter ernannt.

Es ist ein Balanceakt, die Beziehungen zu Kollegen in angemessener Weise zu gestalten. Zu selbstbewusstes Auftreten wird schnell als arrogant oder aggressiv wahrgenommen. Wenn Sie jedoch nicht genug Durchsetzungskraft zeigen, dann wird man bezweifeln, ob Sie sich dazu eignen, ein Unternehmen zu führen. Beides kann Ihre Aussichten auf Erfolg zunichte machen. Also gilt es, wie schon früher in dieser Serie erwähnt, die Gratwanderung anzutreten. Einerseits müssen Sie sich natürlich wie ein großartiger CEO verhalten, indem Sie mit Professionalität, Führungsqualitäten und Fachwissen aufwarten, andererseits müssen Sie jedoch sorgfältig darauf achten, sich nicht zu verhalten als wären Sie CEO. Jetzt ist noch nicht der Zeitpunkt, Ihren Kollegen beispielsweise Anweisungen zu geben. Das mag Ihnen offensichtlich erscheinen, aber dieser Fehler wird trotzdem sehr häufig von potentiellen Nachfolgern begangen.

Natürlich gibt es eine Sache, die sowieso Ihre Beziehung zu den Kollegen beeinträchtigt: viele rechnen sich selbst eine Chance auf den Chefposten aus. Es liegt schon im Bereich des Möglichen, dass sie sich alle möglichen Sachen einfallen lassen, um Ihre Chancen auf die Nachfolge zu vereiteln. Wenn Sie bemerken, dass dies geschieht, dann ist der beste Weg, sich nicht auf dieses Niveau herabzulassen. Konzentrieren Sie sich darauf, was das beste für das Unternehmen ist und gehen Sie Ihren Weg weiter. Integrität wird Ihren Einfluss in der Firma mit Sicherheit stärken. Das Verhalten der Saboteure wird irgendwann entdeckt werden und deren Positionen schwächen.

Vier Faustregeln:

• Sichern Sie sich die Unterstützung Ihrer Kollegen. Bauen Sie persönliche Beziehungen zu Ihren Kollegen auf, bzw. vertiefen Sie diese. Vor allem zu den Kollegen, die Sie in der Firma halten möchten. Der Leiter des Vertriebs beispielsweise verfügt sicher über Kundenbeziehungen, die für die Firma wichtig sind. Das ist interessant für die Konkurrenz, es kann sein, dass sie versucht ihn abzuwerben. Daher finden Sie heraus, wie Sie ihn am besten bei der Stange halten. Und das bevor die Entscheidung über die Nachfolge verkündet wird.

• Halten Sie Balance. Der amtierende CEO kann Sie dabei unterstützen, den richtigen Weg zwischen zu aggressivem Auftreten und einer mangelhaften Demonstration von Führungsstärke zu finden. Versuchen Sie, seine Unterstützung zu gewinnen. Mit einigen Kollegen werden Sie unweigerlich Konflikte während Ihrer Kandidatur austragen müssen. Konzentrieren Sie sich hier auf die wichtigen Schlachten und sparen Sie sich die sinnlosen Scharmützel.

• Fördern Sie die Kommunikation. Bitten Sie Ihre Kollegen um Feedback bei der Frage, wie Sie Ihre Teamfähigkeit am besten beweisen können. Greifen Sie die Vorschläge auf und sprechen Sie mit ihnen darüber, wie Ihre Fortschritte bei der Umsetzung der Ratschläge sind.

• Üben Sie Zurückhaltung. Selbst wenn Kollegen unschöne Äußerungen über Sie machen – lassen Sie sich nicht provozieren. Geben Sie selbst keine konkurrenzbetonten oder negativen Kommentare über ihre Kollegen ab. So ein Verhalten schadet schlussendlich immer mehr als das es nützt.

Im nächsten Beitrag zu diesem Thema finden Sie eine Zusammenfassung darüber, wie Sie sich auf dem Weg zum CEO am besten Ihren Mitarbeitern gegenüber verhalten.