Ist Ihre Stellenausschreibung klar und deutlich?

Als Beitrag der Artikelserie “So holen Sie sich die besten Leute”, erfahren Sie nun mehr über das Thema Stellenbeschreibung.

Die meisten Unternehmen verlassen sich auf Kompetenzmodelle, um festzulegen, welche Eigenschaften ihre Führungskräfte besitzen müssen. Bei diesen Modellen stehen in der Regel allgemeine Führungsqualitäten im Vordergrund wie strategisches Denken und das Vermitteln einer Vision, aber auch abstrakte Charaktereigenschaften wie Mut, Bescheidenheit und Tatkraft. Wenn jemand diese Idealvorstellungen erfüllt und außerdem noch Erfahrung in der Branche und eine gewisse Erfolgsbilanz vorweisen kann, dann haben wir nach landläufigerMeinung die perfekte Führungspersönlichkeit vor uns.

Das Problem daran ist natürlich, dass es so etwas gar nicht gibt. Wenn ein neuer Topmanager keine Eintagsfliege sein soll, muss das Unternehmen die jeweils benötigten beruflichen Fähigkeiten klar definieren sowie Bewerber einladen und beurteilen, die diesen Anforderungen entsprechen. Im Beitrag „Are Leaders Portable?“ wurde ein entsprechendes systematisches Verfahren erläutert. Damit kann das gesamte Spektrumder für eine hohe Position erforderlichen Fähigkeiten berücksichtigt werden. Dieses Verfahren nennt sich Portfoliomodell fürHumankapital. Unsere Untersuchungen zeigten, dass sich die Personalbeschaffung auf der Basis der Grundprinzipien dieses Modells deutlich verbessern lässt.

Was ist Humankapital?
Ein Einwurf von Michael Leitl

Der Aufschrei unter Ökonomen war groß, als die „Sprachkritische Aktion , Unwort des Jahres” für das Jahr 2004 den Begriff Humankapital kürte. Die Diskussion um diese Wahl zeigt, wie vielfältig die Bedeutung des Wortes ist. Sie reicht von der Furcht vor moderner Sklaverei bis zur Idee, dass das Wissen des Menschen ein wichtiger Wert fürUnternehmen ist. So begehrten die Sprachkritiker auf, weil mit dem Begriff „die primär ökonomische Bewertung aller denkbaren Lebensbezüge“ gefördert werde. „Humankapital degradiert…Menschen zu nur noch ökonomisch interessanten Größen. “ Demgegenüber steht die Idee, dass „das wertvollste Kapital das in Menschen investierte ist“. So formulierte es der britische Volkswirt Alfred Marshall 1890 in seinem Werk „Principles of Economics“. Zwar bezog er den Satz vor allem auf die Familie, aber andere Ökonomen übertrugen diese Einschätzung auf die Wirtschaft. Anfangder 60er Jahre entwickelten die Volkswirte Theodore W. Schultz und Gary S. Becker die Humankapitaltheorie, mit deren Hilfe sie menschliches Handeln in ökonomische Theorien integrierten, mit dem Staat als Bezugsrahmen. Ein Unterfangen, das ihnen später den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften einbrachte. Ebenfalls in den 60er Jahren bis Anfang der 80er Jahre erweiterten Wissenschaftler wie Christoff Aschoff das traditionelle Rechnungswesen um die Komponente Mensch, die Humanvermögensrechnung entstand. Schon damals ging es den Experten darum, den ökonomischen Wert der Mitarbeiter für das Unternehmen zu dokumentieren. Dabei gab es in den 60er und 70er Jahren zwei Ansätze. Zum einen wurde der Wert der Mitarbeiter über die Kosten für deren Einstellung bewertet. Zum anderen entwickelten vor allem Wissenschaftler wie Roger H. Hermanson und Rensis Likert ein wertorientiertes Modell, das sich  an der Leistung der Mitarbeiter für das Unternehmen orientiert. Anfang der 90er Jahre veränderte sich die Bedeutung des Begriffs. Nun ging es um die Frage, wie sich immaterielle Vermögenswerte wie Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen in Zahlen ausdrücken ließen. Seither gehört das Humankapital zu den „Intangible Assets“, von denen keiner so recht wusste, wie sie sich bewerten ließen. Es gab zahlreiche Versuche, etwa den von Leif Edvinsson 1991 entwickelten Skandia-Navigator, mit dem das intellektuelle Kapital des schwedischen  Finanzdienstleisters Skandia bewertet wurde. Es entstanden Modelle einer – oft nur qualitativen – Wissensbilanz, die die normale Bilanz ergänzen sollte. Einen Berechnungsvorschlag entwickelt und testet Christian Scholz, Unternehmensberater und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlands. In seiner „Saarbrücker Formel“ vereinigt er die Variablen Mitarbeiterzahl, Durchschnittsgehalt, Halbwertszeit des Wissens, Betriebszugehörigkeit, Personalentwicklungsmaßnahmen und Motivation. Das Ergebnis entspricht dem Wert der Belegschaft in Euro. Allerdings scheiden sich die Geister an diesem Ansatz. Der Geschäftsführer der Personalberatungsgesellschaft Kienbaum, Walter Jochmann, plädiert für ein System aus den sechs Kennzahlen Demografie-Fitness, Verfügbarkeit passender Kompetenzen im Topmanagement, Wettbewerbsfähigkeit und Ausrichtung der Human-Resources- Instrumente, Wettbewerbsfähigkeit der Personalkosten, Kultur- und Führungsqualität sowie die Arbeitgeberattraktivität, um das Humankapital einer Belegschaft einzuschätzen. Um Klarheit in dieses verwirrende Spiel um die richtige Kennzahl zu bekommen, gründete der Ex-Personaldirektor der HypoVereinsbank, Peter Friederichs, 2001 den Human-Capital-Club. Ihn treibt die  Überzeugung, dass die Summe der menschlichen Fähigkeiten im Unternehmen direkten Einfluss auf den Erfolg haben. Doch unabhängig von theoretischen Hemmnissen gibt es mit der Bewertung weicher Faktoren wie Wissen grundsätzliche Schwierigkeiten. Denn viele Manager glauben, das Gerede vom Humankapital sei Psychoquatsch, sagt Dieter Frey, Professor für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München. „Andere Manager sehen aber, dass nur durch Einbindung der Mitarbeiter, durch eine partnerschaftliche Unternehmenskultur und durch ethikorientierte Führung ein Biotop erhalten werden kann, in dem Kreativität, Motivation und Innovation entstehen. “Während Theoretiker also gute Mitarbeiter längst als Wettbewerbsvorteil betrachten, feuern die Praktiker bei Bedarf den lästigen Kostenfaktor. Doch der demografische Wandel arbeitet im Sinne der Theorie. Spätestens wenn Unternehmen gegenseitig massiv um Talente kämpfen, wird das Management des Humankapitals modern. Allerdings werden die Mitarbeiter dieses Kapital dann ausschließlich in jene Unternehmen investieren, die die höchste Rendite versprechen. Zahlbar in Geld und Wertzuwachs beim Humankapital.

Tätigkeitsbezogene Fähigkeiten

Welche speziellen Fähigkeiten verlangt die Aufgabe in den nächsten Jahren? Steht das Wachstum im Vordergrund, oder soll die Person eine Wende herbeiführen? Sollte die Person vom Wesen her eher ein Unternehmer, Manager oder eine Führungspersönlichkeit sein? Wenn die Herausforderung besonders groß ist, kann der Bewerber an seinen Aufgaben wachsen? Welche Jobs nimmt die Person wahrscheinlich als nächste an, und welche Fähigkeiten könnten für diese Positionen erforderlich sein?

Teambezogene Fähigkeiten

Hat der Bewerber die Fähigkeiten, das für ihn vorgesehene Team zu leiten, und wo gibt es Überschneidungen mit den Fähigkeiten der anderen Teammitglieder? Wie geht der Bewerber mit Widerstand oder politischemTaktieren um? Muss die Person weitere Mitarbeiter einstellen, um das Team zu vervollständigen? Wenn ja, kann die Person andere kompetente Manager ins Unternehmen holen?

Unternehmensbezogene Fähigkeiten

Wie gut fügt sich der Bewerber in die Unternehmenskultur ein? Kann der Kandidat mit den im Unternehmen vorhandenen Ressourcen (kompetente Mitarbeiter als Unterstützung, Technologie, Ruf des Unternehmens und Ähnliches) erfolgreich arbeiten? Sollte der Bewerber aus einem Umfeld kommen, in dem besonders viele Ressourcen zur Verfügung stehen, können gleichwertige Ressourcen bereitgestellt werden, oder kann der Bewerber zumindest dabei unterstützt werden, mit weniger Ressourcen auszukommen?

Im vierten Teil unserer Beitragsreihe erfahren Sie mehr über den 3. Schritt: Die Zusammenstellung eines Bewerber-Pools.